Interviste

Levinson: “Supply chains più lente e poco efficienti per colpa del gigantismo navale”

Le dimensioni sono tali da non passare inosservate, ma di solito ci si accorge di loro solo quando qualcosa – nel “perfetto” meccanismo del commercio mondiale – va storto, proprio come nel caso dell’incidente che ha visto protagonista la mastodontica nave Ever Given, che incagliandosi nel Canale di Suez ha letteralmente bloccato una parte del traffico globale via mare.

Eppure i container sono i mattoni alla base della società globalizzata e “The Box” – il libro di Marc Levinson che Egea Editore ha appena pubblicato in Italia in una nuova edizione aggiornata – lo sottolinea raccontando una storia iniziata nell’aprile del 1956, quando l’intuizione di un ex camionista diventato imprenditore, Malcom McLean, spinse una vecchia petroliera riadattata al trasporto merci a salpare da Newark, nel New Jersey, imbarcando 58 “cassoni” in alluminio.

“Il vero contributo di Malcom McLean allo sviluppo della containerizzazione, secondo me, non ha nulla a che fare né con quegli scatoloni metallici in quanto tali, né con le navi che li trasportavano, ma con un’idea imprenditoriale. McLean capì che il vero business delle compagnie di trasporti non era gestire navi o treni, ma spostare merci. Fu grazie a questa idea che la sua versione della containerizzazione funzionò là dove tanti altri avevano fallito”, esordisce Marc Levinson, economista e caporedattore di finanza e economia dell’Economist, in questa lunga intervista rilasciata a ShipMag.

Marc Levinson

Il commercio di merci ha ripreso a correre, fino a quanto durerà l’onda lunga?

“In tutto il mondo, le persone non possono ancora fare viaggi di vacanza, andare a cena fuori o spendere i loro soldi in altri servizi o attività, quindi li usano per acquistare beni di consumo. Tuttavia, una volta che la pandemia sarà finita, mi aspetto che il commercio di merci crescerà più lentamente dell’economia mondiale, come negli ultimi dieci anni. Penso che non sia saggio investire partendo dal presupposto che il commercio di merci continuerà a crescere”.

Il Covid-19 ha creato enormi problemi all’economia mondiale prima, alla supply chain poi. Ma non alle compagnie di navigazione che dalla seconda parte del 2020 hanno iniziato a realizzare profitti enormi. Negli USA la Federal Maritime Commission ha aperto un’inchiesta per presunte violazioni alla concorrenza. Esiste il problema?

“C’è stata senza dubbio una grande concentrazione nel trasporto di container. Le grandi alleanze armatoriali hanno voluto che questo accadesse. Il risultato è che oggi le alleanze sono molto potenti rispetto a caricatori e porti. Ma se questo strapotere fosse in qualche modo ostacolato, sarebbe molto difficile per i vettori continuare a riempire le loro mega navi. Solo così l’industria potrebbe ritornare ad utilizzare navi un po’ più piccole, piuttosto che giganti da 24.000 Teu che sono troppo grandi per essere efficienti”.

Colossi del calibro di NikeHonda e Toyota hanno criticato le interruzioni della supply chain subite negli Stati Uniti. Interruzioni che hanno pesato come un macigno sulle scorte dei beni e sugli utili trimestrali. Ci sono le contromisure per reagire a situazioni di questo tipo?

“Ci sono due steps che le aziende possono intraprendere per ridurre il rischio di interruzioni della supply chain. Il primo è di trasportare merci, aumentando le scorte. In parte, questo sta già accadendo in molti settori, dove il modello di business just-in-time è finito. Il secondo è di migliorare le inefficienze della supply chain, il che significa avere fabbriche dislocate in più punti, più rotte di trasporto, più corrieri e così via. Il problema è che questi due steps si traducono in costi più elevati e, nel caso in cui non ci fossero interruzioni nella supply chain, un’azienda concorrente attenta alle dinamiche del mercato, che non si è tutelata dal rischio di interruzione, avrebbe di certo un vantaggio competitivo in termini di costi”.

La trasformazione dell’industria marittima sta portando ad una integrazione verticale della supply chain, vedi il caso Maersk, che gestisce in house tutti i passaggi. Altre importanti compagnie stanno seguendo il suo esempio. Esiste il rischio di creare dei nuovi monopoli?

“Almeno per il momento i vettori non sembrano essere riusciti a controllare le supply chains. I grandi spedizionieri sono all’avanguardia e non vogliono che una singola azienda, che si tratti di Maersk o di un’altra, abbia potere su di loro. Ci sono un certo numero di entità, non solo le compagnie di navigazione e non solo nel settore privato, che stanno studiando la possibilità di creare nuove linee di navi portacontainer specializzate, la domanda è se queste ‘startups’ saranno in grado di ricevere un trattamento non discriminatorio nei terminal controllati dalle compagnie di navigazione concorrenti? Se i vettori sfruttassero il loro potere sui terminali per ostacolare le compagnie di navigazione più piccole, questo potrebbe essere un problema su cui le autorità garanti della concorrenza dovranno indagare”.

A distanza di 65 anni dall’esordio del container nel trasporto marittimo, il mondo è cambiato velocemente. L’impatto più tangibile è stato il gigantismo delle navi portacontainer che ha consentito alle compagnie marittime di fare economia di scala. Fino a che punto si spingeranno i vettori? Il gigantismo continuerà nei prossimi anni?

“Prima di tutto, la corsa al gigantismo ha reso le supply chains globali più lente e meno affidabili. Le grandi navi hanno fornito economie di scala in mare, ma sono state dannose a terra per consumatori, porti, caricatori e molte compagnie di navigazione più piccole. Se gli armatori dovessero pagare l’intero costo di queste navi – compresi i costi di dragaggio, innalzamento dei ponti e ricostruzione dei moli – non avrebbero acquistato navi così grandi. Sembra esserci un divario nel settore dei trasporti marittimi ora, con alcune società che costruiscono navi ancora più grandi e altre che invece puntano su quelle un po’ più piccole. Non sarei sorpreso di vedere un ritorno da parte degli armatori su navi di più piccole dimensioni”.

Il caso Suez ha messo a nudo la vulnerabilità dell’economia globalizzata. Una nave portacontainer – la Ever Given – ha tenuto sotto scacco per 6 giorni il traffico marittimo mondiale. Qual è la lezione che ci arriva da questo incidente?

“La lezione è che le supply chains nascondono i rischi e questi devono essere tenuti in considerazione. L’interruzione dell’attività è solo uno di questi rischi. Esistono anche altri tipi di rischi come quello che può generare il comportamento oscuro di un’azienda che opera in fondo alla supply chain. Comportamento che può danneggiare in modo grave la reputazione dell’azienda più grande e famosa che è a capo della supply chain. Quando i potenziali rischi sono inclusi nei calcoli dei costi delle imprese, alcuni aspetti della globalizzazione potrebbero non avere più senso”.

Nel suo libro, lei pone l’attenzione sugli effetti collaterali causati all’ambiente dallo sviluppo dirompente dei container. Come si può conciliare lo sviluppo economico con la sostenibilità ambientale?

“In questo momento, c’è una tendenza a sostenere che un prodotto importato da molto lontano sia più dannoso per l’ambiente di un bene simile prodotto nelle vicinanze. Questo non è assolutamente vero. Ma c’è un problema invece con le aziende situate in paesi con normative ambientali deboli che hanno un vantaggio competitivo in termini di costi rispetto alle aziende concorrenti che operano in paesi con normative più severe. Le perequazioni delle tasse tra i diversi paesi sono difficili da attuare, ma i paesi più virtuosi devono riuscire a scoraggiare quelli che lo sono meno dal considerare una normativa ambientale debole come un vantaggio competitivo. Le compagnie di trasporto container stanno dedicando molti sforzi alla riduzione delle emissioni, ma temo che questo ridurrà la concorrenza se alcuni vettori non potranno permettersi di acquistare navi più efficienti in termini di consumo di carburante. Perché queste stesse compagnie saranno costrette ad uscire dal settore”.